200207_可复制的领导力

作者:樊登

也许你认为领导力是天生的,依靠天赋。

但,领导力是可以复制的。

普通人完全可以通过学习获得领导力。

领导力是什么?怎么培养领导力?

好领导坏领导的区别在哪儿?

目录

一、什么是可复制的领导力

二、领导和管理的区别

三、沟通视窗

四、管理者角色

五、领导力技术

一、什么是可复制的领导力

领导力是可以学会的

领导力可以学会吗?很多人会摇头。在东方,“领导力”被神化为一种“感觉”,似乎无法通过学习学。

但在樊登的领导力课程中,成干上万的创业者、企业老板通过学习,提升了领导力,带来了企业发展切切实实的改变。

为什么领导力可以学会?为什么领导力可以”复制“?

每个人都可以具备领导力

复制”的关键在于工具化。掌握工具,人人可以具备领导力,领导的实际效果也会事半功倍。

这一点上,西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业,讲究的是工具化,把工作拆分成可以完成并检验的步骤,员工接受训练,按照步骤行事,有条不紊。

在这样的体系中,员工效率变高,领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的,可以轻松传递给下一个人,实现领导力的永续发展。

进一步说,这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具,实现了领导力的自我发展,就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前,因为会有新的员工及时补上,保证领导力的环节不断、不乱。

(像流水线、工厂化的生产成产力工具)

员工的执行力等于领导的领导力

还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思,执着于提升员工的执行力,却不知道,员工的执行力等于领导的领导力,只有领导提升了领导力,才可能带来员工在执行层面的高效表现。

具体应该如何去做呢?日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中,领导给员工交代工作任务,一般需要交代五遍。

第1遍,交代清楚事项;

第2遍,要求员工复述;

第3遍,和员工探讨此事项的目的;

第4遍,做应急预案;

第5遍,要求员工提出个人见解。

经过这样的复杂流程,可以确保员工充分理解做事的目的和方法,减少后续失误的可能,避免徒劳无功,防止“重做“的风险。而重做是企业最大的非必要成本。

和日本人的这种做法怡怡相反,许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”,这样就会造成员工理解上的偏差,做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。

(有些企业常常开会,但每次开会都没有结果,会后往往员工一头雾水,执行力低下,会中可设置记录员,明确任务、时间节点及执行责任人)

二、领导和管理的区别

领导的核心驱动力

领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之就是核心驱动力不同。

管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板,担心做事情做不好,担心完不成KPI,这样带来的后果是,工作往往只是交差、应付,没有创造性,也没有责任感,长此以往,还会导致团队的不和谐。

和管理不同,“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任,相信跟着你能成大事,才会真正投入到工作之中,尽心尽力。

用“怕”来驱动团队,这个行为就叫做“管理”;而用尊敬和信任来驱动团队,就叫做“领导”,二者的性质有显著的区别,所带来的结果也完全不一样。

游戏改变领导力

如何打造团队中的尊敬和信任?可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。

在《游戏改变世界》一书中,游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。

特征一:共同目标

要给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝聚力;

特征二:及时反馈

要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感,进而产生价值感;

特征三:清晰明确的规则

要为工作设置明确的规则,让所有人有规可循、有章可守,打造公平环境;

特征四:自愿参与

要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进程。

有了这四个特征,工作对于员工而言就不再是压力,而是能够乐在其中、创造价值的事业。

三、沟通视窗

沟通视窗又叫“乔哈里视窗”( Johari Window),是一种分析模板,把人工作、生活中的事情分为四块,代表四个不同的种类,在一起构成了个”视窗”。

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沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况,需要分别处理,各有其特色。

公开象限

公开象限越大,名气越大。

隐私象限

隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐私。

隐私象限内部也有层次,共分为三层。其中最深处的是“ Deep Dark Secrets”(DDs),即“又深又黑的秘密”,这是不可告人的部分。

在DDS之上,是程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情,例如对同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。

再向上,还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中,我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题,但是会让他人迷惑不解。

在营销中,知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺,霍普金斯把这作为卖点,但是舒立兹的老板对此习以为常,没有敏锐地发现。

(对于一些专业名词,经过系统学习的人用的多也习以为常,但对于接触过的人,他们会感到疑惑)

盲点象限

盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带,指的是他人知道,但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目,只缘身在此山中。

消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

潜能象限

潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分,代表着我们的潜力。

潜能象限是这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都值得去努力挖掘。

象限间的互相转化

沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

把隐私象限转化为公开象限,我们采用的方法是”自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法,让别人多了解自己。

把盲点象限转化为公开象限,采用的方法是“恳求反馈”,请求他人指出自己的盲点。

无论如何,象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限,更好地发挥自己的影响力。

四、管理者角色

每个管理者身上都有三个角色:领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色,才能带来领导力的提升。

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三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低,决定了管理者的三个层次。

领导者的角色

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

管理团队时,团队的氛围非常重要。氛围好了,团队的凝聚力强,工作效果就好。反之,如果团队氛围不佳,工作产出也不会好。

电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造”亮剑精神”,同时领头维护这个精神,使得自己的部队上下齐心。

和李云龙相比,剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能,他负责日常事务的管理,保证不出界,但无法营造氛围、提升战斗力。

管理者的角色

管理者是通过别人来完成工作的人,只有明确了这个定义,才能避免“事必亲躬”的错误做法。

凡事都要亲力亲为的领导者,不是优秀的领导者。凡事亲力亲为,员工的创造力和活力会被压制,领导者的精力也不足以承担,最后的结果是毁灭性的。

执行者的角色

执行的核心定义是给出结果。

在日常的工作中,有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作,却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的,而且会伤害团队。

优秀的执行者需要认真执行,给出结果,同时及时对工作内容本身进行反馈,形成自己的认识和见解。

五、领导力技术

领导需要观念、需要技巧,也有着专门的技术。

掌握了领导力技巧,管理团队事半功倍。

倾听和提问是一门学问

倾听他人是交流的开始,要保持专注、深呼吸,给对方安全感,让对方说出心中的想法。

提问时,要多提开放性问题,而不是封闭性问题。封闭性问题包括”是不是?对不对?好不好?“限制了对方的回答,往往会引起对方情绪上的抵触。

与之相反,开放性问题即不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样?“你有什么想法?”这种问题可以激发对方的谈话欲,让对方更多地说出自己的想法,觉得自己受到尊重。

倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。 反馈是塑造员工行为的最重要的工具。

反馈的分类

反馈分为很多种,不能一概而论。

反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事,我们给他反馈,这是正面反馈;员工出现了失误,我们给予批评和指正,这是负面反馈。

无论是正面反馈还是负面反馈,都还存在着层级的区分。大体说来,反馈可以分为三级:零级反馈、一级反馈和二级反馈。

零级反馈指的是没有能够及时反馈,给出的反馈为零。领导者看到员工的表现,把自己的评价和想法放在心里,没有及时告知员工,这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。

一级反馈比零级反馈略好,给出了反馈。领导者在看到员工的表现后,给出评价,如“小张,干得不错!这个想法好!”但是一级反馈还是不够的。

领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步,不光要求领导者说出对员工的评价,而且要给出理由。

小张干得不错,到底是哪里不错?这个想法好,到底好在哪里?这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力,让他(她)知道自己工作的意义。

学会反馈,员工更有干劲,团队也会更加和谐。

BIC工具

在反馈中,不只有夸赞员工的正面反馈,还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时,最重要的是要做到“对事不对人”,但是这很难真正做到。

因此,掌握工具非常关键。BC工具就是为解决这问题的工具。B代表 Behavior(行为),I代表Impact(影响),C代表 Consequence(后果)。

B:谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到,找对方谈话,不能说“你又迟到了吧”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到吧”,这样就可以避免预设对方是不负责任的员工,构建谈话的基础,让对方更容易听进去。

l:这部分需要谈及影响,这种影响是短期的、局部的,比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。

C:后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是,不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。

BIC工具需要反复练习,从一点一滴开始,持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理,也可以用在家庭领域,用来教导孩子。使用好BIC工具,才能实现真正有效的反馈,真正提升领导力。

结语

爱因斯坦说:“什么是荒谬?持续不断地用同样的方法做同一件事情,但是期望获得不同的结果,这就是荒谬。”

拒绝荒谬,真正进步,就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓,就是改变的开始,它将造福我们每一个人。

–以上–